Książka “Wyścig” (Ang. The Race) podaje doskonały przykład odnoszący się do produkcji. Przyjmiemy, że nasz ciąg produkcyjny składa się z pięciu maszyn, z których każda jest etapem do wytworzenia gotowego produktu.

Moce produkcyjne poszczególnych maszyn są różne. Przyjmijmy następującą przenośnię:
- Każda z maszyn to żołnierz
- Cała grupa maszyn do oddział żołnierzy
- Celem żołnierzy jest przejść pewną drogę jak najszybciej
- Odległość między pierwszym żołnierzem a ostatnim to czas produkcji
- Przestrzeń między żołnierzami to produkcja w toku.

Powszechny paradygmat mówi: produkujmy, maszyny muszą chodzić, wydajności musi być maksymalna. Praca aż wrze. W przykładzie wszyscy żołnierze idą najszybciej jak potrafią. Można by rzec – rzec rewelacja. Czyżby? Żołnierze (maszyny) nie są równe – jeden żołnierz idzie wolniej inny szybciej. Bardzo szybko okazuje się że pierwszy najwolniejszy żołnierz zostaje daleko z tyłu, gdy najszybszy jest już na końcu trasy zaplanowanej na dany dzień. Powstaje więc bardzo duża produkcja w toku (przestrzeń między pierwszym a ostatnim żołnierzem) oraz wydłuża się wykładniczo czas dostawy (odległość od pierwszego do ostatniego żołnierza).

LEAN zaproponował inne rozwiązanie – JIT (Ang. Just In Time). Wracając się do przykładu z żołnierzami, LEAN zakłada połączenie wszystkich żołnierzy linami, nakazując żeby każdy szedł jeden tuż za drugim w stałej, jak najmniejszej odległości. Odnosząc to do naszego przykładu w przypadku JIT czas produkcji jest ściśle określony (krótka i stała odległość od pierwszego do ostatniego żołnierza) a WIP (Ang. Work In Process) czyli produkcja w toku jest ograniczona do minimum (mała przestrzeń między żołnierzami). Co się jednak dzieje w sytuacji gdy zdarza się coś nieprzewidywalnego? W praktyce może się zdarzyć, że żołnierzowi upadnie broń, lub rozwiążą się buty (awaria jednej maszyny) i cały szereg musi się zatrzymać by ten jeden żołnierz mógł podnieść broń/zawiązać buty. Takie zatrzymanie całego szeregu nie jest bezpowrotnie straconym czasem chodu (straconym czasem produkcji) dla całego szeregu, w tym dla najwolniejszego żołnierza. Ta konsekwencja prawa Murphy’ego ma bardzo poważne skutki ekonomiczne bo ma bezpośredni wpływ na wynik firmy. Metodyka DBR uwzględnia czynnik ryzyka i mówi że należy przywiązać pierwszego żołnierza do najwolniejszego (np. czwartego żołnierza) oraz ustalić, że nie wolno im zmieniać kolejności chodu. Lina winna mieć taką długość, aby zmieścił się między nimi drugi i trzeci żołnierz oraz aby była pewna przestrzeń rezerwowa przed czwartym żołnierzem. W ten sposób chronimy nasze wąskie gardło, czyli swoje największe ograniczenie. Jeżeli naszemu pierwszemu żołnierzowi upadnie broń to on staje by ją podnieść, ale najwolniejszy może przez jakiś czasu iść zanim dogoni trzeciego (buffor). W tym czasie jest wielce prawdopodobne, że pierwszy żołnierz ruszy ponownie. Jako, że każdy z pierwszej trójki jest szybszy od czwartego żołnierza, dość szybko nadrobią stracony czas. W ten sposób nawet sytuacji nieprzewidywalnego wypadku, o ile nie dotyczy on najwolniejszego żołnierza, oraz o ile nie trwa dłużej niż bufor, nie ma żadnego negatywnego wpływu na wynik firmy. Oczywiście przepustowość możemy stracić w momencie kiedy broń upuści najwolniejszy żołnierz i dlatego cały akcent trzeba skupić na jego przepustowości, żeby miał najłatwiej. Pamiętajmy, że sukces firmy nie zależy od jednego wydziału tylko od wszystkich, w tym przede wszystkim najwolniejszego.

DBR jest najbardziej globalnym podejściem w zarządzaniu produkcją bo uwzględnia czynniki nieprzewidywalne, maszyny się psują, są przerwy w produkcji, może zabraknąć pracowników, ale w każdym przypadku jesteśmy na to przygotowani bo mamy pewien zapas, trzeba przy tym podkreślić, że robimy go zawsze tam gdzie jest niezbędny. Ta jedna rzecz wdrożona w jednej fabryce pozwala skrócić czas produkcji ograniczyć produkcję w toku, upłynnić dużą część kapitału zamrożonego w postaci produkcji w toku i zwiększyć terminowość zamówień.

Zobacz podobne

• DBR
• Lean

Lean management jest to jedna z technik zarządzania przedsiębiorstwem, której celem jest tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, aby można je było wykorzystywać jak najlepiej.

Jest to jedno z typowych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwach. Brak jest polskiego tłumaczenia tego zwrotu co powoduje, że w literaturze fachowej używa się zwrotu oryginalnego, który w dosłownym tłumaczeniu brzmiałby: ,,zarządzanie szczupłe”. Geneza lean management jest związana z systemem produkcji zastosowanym w japońskiej firmie Toyota (tzw. Toyota Production System, TPS lub lean manufacturing). Za twórców lean management uważa się: Sakichi Toyoda, Kaiichiro Toyoda i Taiichi Ohno.

Koncepcja Lean (ang. szczupły, chudy) w skrócie definiowana jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze. Chcąc osiągnąć odchudzoną z niepotrzebnych czynności produkcję należy wykorzystać narzędzia, którymi Lean dysponuje.

Historia LEAN
Nazwa Lean management po raz pierwszy została użyta i wymyślona przez naukowców z Massachussets Institute of Technology w Bostonie: James P. Womack, Daniel T. Jones i Daniel Roos. W 1991 roku opublikowali słynną prace „The Machine That Changed the World” (Maszyna, która zmieniła świat), w której to porównywali parametry nakładów i wyników w przedsiębiorstwach japońskich, amerykańskich i europejskich. Za lidera uznali japońską firmę Toyota Motor Corporation z systemem Toyota Production System. Autorzy uznali ten system za pierwszy odchudzony system wytwórczy i obdarzyli go mianem Lean Manufacturing. Według autorów odchudzona produkcja: „daje możliwość, aby produkować coraz więcej wykorzystując coraz mniej – mniej ludzkiego wysiłku, urządzeń, czasu i miejsca- przy jednoczesnym zbliżaniu się do osiągnięcia celu jakim jest dostarczenie klientom dokładnie tego czego chcą”. Stąd też korzeni lean należy poszukiwać w Toyocie.

Jednak zanim pojawiła się Toyota, w 1913 roku Henry Ford stworzył flow production, czyli wprowadził taśmowy montaż samochodu. Model T zrewolucjonizował system wytwarzania, dając jednocześnie zalążek płynnej produkcji. Ford stanął jednak przed problemem niezdolności dostarczania różnorodności, wymaganej przez klienta i konkurencję. Model T był ograniczony co do jednego koloru ale i specyfikacji. Pierwszy Model T wyprodukowany w 1908 w rzeczywistości niczym nie różnił się od ostatniego, który zjechał z taśmy w 1926 roku. Kilka lat później Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno postanowili wykorzystać oryginalny pomysł Forda i stworzyli Toyota Production System.

W 1937 roku Sakichi Toyoda założył Toyota Motor Company, którego pierwszym prezesem był najstarszy syn założyciela Kiichiro Toyoda. Sformułowali oni dwie podstawowe koncepcje odchudzania produkcji

1: gdy tylko popełniony jest błąd automatycznie zatrzymywane są maszyny i linie, w celu uniknięcia produkowania bubli i nie zakłócania przepływu w dalszej części strumienia – Jidoka,

2: produkcja części, które są akurat potrzebne przy wykorzystaniu systemu ssącego – Just In Time.

Obie koncepcje zostały zastosowane w praktyce przez jednego z dyrektorów Toyoty, Taiichi Ohno. Oprócz tego w Toyocie, jako pierwszej na świecie, rozpoczęto prace nad rozwojem produktów, zarządzanie łańcuchem dostaw oraz przyjmowaniem zamówień od klientów. Kiedy w latach 50. XX wieku w Japonii zauważalny był kryzys powojenny Eiji Toyoda (syn Sakichi Toyoda) odwiedził fabrykę Forda Rouge w Detroit. Dziennie powstawało tam 7000 samochodów, podczas gdy Toyota wyprodukowała 2685 w przeciągu 13 lat. Na podstawie tej wizyty i wspólnych spostrzeżeń z Taichi Ohno doszli do wniosku, że chociaż masowa produkcja nie sprawdzi się w Japonii to można usprawnić system. Toyota Production System oparty został przede wszystkim na eliminacji wszelkiego marnotrawstwa.

Zobacz podobne

• JIT a DBR